BAT线下战争：无法掌控创业公司更无法统领传统企业

中国互联网行业三巨头“BAT”，正在遭遇不同程度的挑战与危机。

过去十个月内，阿里巴巴市值跌掉1407亿美元。2015年8月24日，阿里巴巴首度跌破发行价，10月7日美股收盘，其股价已从最高峰时的119美元跌到66美元，跌幅超过44%，目前市值1633亿美元，低于腾讯1718亿美元的市值。这与去年9月该股上市时飙升38%、并给早期投资者和公司高管带来巨额财富效应形成鲜明对照。

阿里巴巴CFO蔡崇信近日公开表示，阿里不希望往后看事情，而是努力向前看。

但投资者们看到的是阿里巴巴主营业务的明显放缓。根据阿里10月8日发布的2015财年年报，其2015财年营收同比增长45.14%，其净利润同比仅增长3.92%。同时阿里上季度财报显示，交易量增速从近年来的逾50%降至34%。其在电商领域最大的对手京东，2015年Q1和Q2的交易总额同比增长了99%和82%。艾瑞咨询预测，纯电商已进入规模收益下降的时代，从2018年起电商年增长率将降至16%。2015上半年，中国电商增长率约为30%。

阿里巴巴并非唯一市值上冲又跌落的中国互联网企业。百度曾在2011年成为中国互联网行业市值最高的公司，但接下来向移动互联转型的几年中，这家公司因为策略保守而备受质疑。百度股价过去一年跌掉了35%，今年二季度其利润仅同比增长3.3%。百度公司CEO李彦宏解释说，公司将其利润的一半拿来向手机制造商购买软件预装权。

BAT中股价表现最好的是腾讯，如今相对于一年内的最高点也下跌了20%，且其市值中的500亿美元属于微信，但微信商业化进程与外界的高期望之间相差较远。今年微信全球月活跃账户数达到6亿，随着智能手机产业的红利到头，未来几年微信用户增长空间有限。

中国互联网发展近20年，近十年被百度、阿里巴巴、腾讯三家公司所主导，但在移动互联网崛起之际，它们的增速已经从过去十年的两位数水平开始放缓。BAT所遭遇的许多发展问题，有外部环境因素，但真正的问题在于，它们在产品市场和互联网市场发生结构性变化之后，被投资者高企的预期压得喘不过气，就如2006年之后的戴尔和2008年之后的雅虎。

纯线上公司增速放缓，而组合渠道企业的在线销售态势见好，零售商沃尔玛去年电商销售的增长速度比亚马逊更快。美国发生的情况表明，未来最有前途的巨头将同时拥有线上和线下两块业务。

在寻求突破的过程中，先前的互联网巨头们开始将手伸向线下，它们的业务不再局限于商业中的信息环节，而是转向金融、流通和制造供应链。通过开展大量并购交易来进入金融、娱乐、出行、医疗、教育、本地生活等行业，每一块新领域都意味着上万亿元的机会。

过去五年，三家巨头共投资了30家已上市公司和几百家未上市公司。中国互联网未上市创业公司估值前30名的公司，80%背后有BAT的身影。在业界看来，这些投资具有明显的战略意义，但也有不少投资让同行难以理解。有些评论家指出，或许BAT更多是通过投资来防御，而非进攻。

“BAT越来越强大，也越来越弱小，强大是指它们的规模和体量，但它们对创业公司的控制力，对整个生态的影响力，将越来越小。”58到家CEO陈小华告诉《财经》记者。58同城是一家纽交所上市公司，腾讯拥有其19.9%的股份。如今它们正跳出腾讯，谋求与阿里巴巴的深度合作。《财经》记者获悉，58旗下子品牌58到家已获得新一轮融资，投资方之一为阿里巴巴。

58并非唯一一家野心勃勃的二线公司。10月8日，本地生活服务领域两大巨头美团网和大众点评宣布合并，合并后的新公司将占据中国团购领域80%的市场份额。据投资界人士预测，新公司估值将超170亿美元，成为中国第五大互联网公司。阿里和腾讯分别是上述公司的投资方，但在新公司内的控制力和话语权将进一步萎缩。

很快，BAT们会发现它们既无法像垄断线上一样轻松掌控线下，亦无法掌控它们所投资的公司。投资可以缓解焦虑，但同时也意味着，它们亲手培养了自己最大的对手。

就如雅虎，它在2005年发现并投资了阿里巴巴，但这并不能阻止自己走向衰弱。

布局

BAT三家，百度和腾讯对线下的布局更偏重于生活服务领域，它们围绕着各自的核心优势布局，主题都是“连接”，只是心态、阶段不同而做法各异

百度曾努力使自己看起来更像一家“黑科技公司”：无人车、智能眼镜、模仿人类神经网络的百度大脑、地沟油检测智能硬件“筷搜”(即使这只是一个愚人节玩笑)。而今年，百度的高管们已不再谈论过去，他们更多地在探讨如何用互联网服务连接线下生意来赚钱。

他们坚称“现在不同于过往”，“我们要打造一个闭环的生态系统，而不是仅仅完成用户的搜索请求。”李彦宏说。“我们将这个新阶段称之为‘索引真实世界’。”百度公关部高级总监徐继业告诉《财经》记者。

想连接“人与服务”的不止百度一家。“过去腾讯做人与人的连接，现在向人与设备、人与服务之间的连接迈进。”腾讯董事长马化腾说，他也是这一轮“互联网＋”概念的倡导者。

擅长战略布局的马云去年尚在强调，阿里要做电子商务的基础设施提供者，而今天，他表示，“狭义的电子商务仅是阿里巴巴集团战略的一部分，阿里巴巴的定位是启动一场商业的变革，打造未来商业的基础设施。”他的野心是整个商业。

说法不同，殊途同归。曾经泾渭分明的三家巨头，在移动互联网时代，越来越相似。这源于它们的恐惧，也源于它们的贪婪。

今年7月，在风险投资公司DCM于旧金山举行的CEO峰会上，李彦宏对约150位企业家及投资者坦言，他后悔自己没有早一点采取行动。

百度正面临类似五年前谷歌的处境——移动互联网时代搜索被弱化。“它有手机百度和百度地图，但是并不能形成很大的联动效应。”到家美食会CEO孙浩告诉《财经》记者。

谷歌的高明之处在于它收购了安卓，通过控制安卓系统来解决危机。而百度则把重心放在了一个已知的未来上。“生活服务是为数不多已被证明可服务亿级用户的场景。”百度糯米总经理曾良说。

百度最初的想法是，以手机百度作为流量入口，推出“轻应用”和“直达号”，用流量刺激商家把服务搬上来，服务的闭环由第三方来完成。但很快百度发现，只有入口流量，没有账户体系、用户关系和持续服务能力，无法形成真正的生态。于是，百度2014年完成了对团购网站糯米的控股，借自营来培养上述能力。“只有糯米的战略成功，百度连接人与服务的梦想才站得住脚。”曾良说。

百度移动搜索事业部高级总监李东旻告诉《财经》记者，如今百度在O2O上是一个多入口的思路，搜索框、直达号、百度地图、手机百度等应用组成移动端的一个个入口，用户从不同入口进来，底层数据打通，服务的闭环最终由糯米来完成。

百度将大量的垂直行业分为头部、中部和尾部，吃喝玩乐等高频、日订单量超过百万为头部行业，洗衣、家政等日订单量在万级以上为中部，剩下还有大量千单、百单的长尾应用。其中，头部自营或者由第三方合作者(典型如去哪儿)提供服务；中部以投资为主；尾部以接入为主。从现在来看，百度庞大的O2O梦想才刚刚开始。

O2O模式为百度带来的是广告收入的增长，这对百度来说十分关键。李彦宏说：“尽管现在O2O业务是赔本的，但未来一定会盈利。O2O模式下，99%的线下广告投放人都将是百度的新客户。”

“我们可以将吃喝玩乐做成用户产品，不赚钱，而将教育、医疗做成商业产品赚钱。”百度战略副总裁金宇称。

多数业内人士认为，百度的业务思路本质还是贩卖流量的思路——接入尽可能多的行业；通过人工智能更有效率地匹配用户需求；再把流量分发出去、获得分成，最终形成的是一个基于流量和变现的商业生态。

“百度的高调和激进说明了它的强硬，同时也说明了它现在的绝望。”孙浩说，“你能想象Google在美国雇一群人骑着自行车去送货吗？”

与百度相反，腾讯的心态看似是最轻松的。腾讯对自己的定位是管家而非商人，不介入商业的逻辑，他们的关键词是克制。

马化腾说，三年前，腾讯经历了一次大的战略调整，将过去的业务重新梳理，改变了原来什么都做的业务战略，卖掉搜索、电商，砍掉很多O2O和小的业务。腾讯将O2O两头的“O”都交给合作伙伴，自己只做最擅长的两件事：连接器和内容产业。

“微信带来了极强的用户关系、支付能力和服务能力，我们不需要通过自营来掌控线下，也可以实现线下商业的接入。”一位腾讯的高层人士说，相比于变现效率，他们更看重生态的培育以及丰富度。这样的思路导致腾讯对用户黏性和场景的重视要优先于商业化，目前来看，腾讯还在做前半部分的布局。

腾讯的做法是：以微信为核心，延伸到不同的使用场景，建立生态系统，通过微信支付完成闭环。腾讯是DAU(日活跃用户数)最大的巨头，但短板在于实体商业和搜索，其通过投资出行和餐饮，先做场景布局。

滴滴、京东、58、点评是腾讯布下的四大棋子，58同城CEO姚劲波告诉《财经》记者，“通过对这四家的投资，微信支付已经悄无声息地完成了对中国主要线上O2O的长期覆盖。”未来金融、医疗、教育都将是场景的一部分，电子商务分析师李成东甚至称，腾讯有机会到万亿美元市值，因为微信是传统线下在线化的基础工具。

这些丰富的场景生长于微信，但不属于微信，也不受其所控。腾讯的焦虑在于变现需要经受很大考验。“腾讯的压力在三年后。”孙浩说。

另一家巨头阿里巴巴正遭遇IPO以来一年中最困难的时刻，股价的持续下挫及令人失望的业绩接踵而至。“淘宝已经完成了使命，也就是上市并筹集到大笔资金。阿里巴巴现在或许该为未来寻找新的商业模式。”长江商学院营销学教授陈歆磊表示。

阿里巴巴过去的经历表明，在旧商业模式落入困境之前，他们会找到并将资源投入到新的商业模式上。阿里巴巴已在为“后淘宝时代”进行布局——继2014年9月阿里小微金融服务集团成立之后，今年4月－9月，阿里旗下阿里影业、阿里健康、口碑网、阿里音乐集团、阿里体育集团相继成立。

影业、音乐、体育、健康构成阿里巴巴集团电商外的四大核心业务。阿里的布局路径已非常清晰——收购而非投资相关领域有价值的资产，标的往往是已上市公司或传统公司，收购完成之后，在淘系生长出来的相关业务就被分拆，打包进收购资产，组建控股公司，控股公司独立运营和核算、独立估值，引入新股东。

典型如阿里影业，2014年6月，阿里以62亿港元投资文化中国获得其59.32%股份，此后将其更名阿里影业，今年4月，将集团旗下淘宝电影票和娱乐宝资产注入阿里影业。文化中国为港交所上市公司，在其上市的五年间，股价低迷，涨跌幅不超过5%。而在阿里入股当日，其股价开盘大涨了290%。

“假设淘宝电影一年能挣10亿美元，它存在于阿里巴巴集团内部时，不过九牛中的一毛，而如果它独立出来，就是一家价值1000亿美元的电影公司。”口碑CEO范驰接受《财经》记者采访时称，这些独立集团未来有可能是要单独上市的。但现实是，阿里影业目前股价为1.84港元，仅比2014年6月阿里影业集团成立当日的股价上涨10.8%。

阿里巴巴的线下布局总的分为几部分：一是以电商为核心，比如推广农村淘宝计划、投资菜鸟物流、283亿元人民币入股苏宁等，通过投资与传统大企业战略结盟；二是围绕金融、影业、音乐、体育、健康、生活服务来布局，他们倾向于控股而非投资，目的是吃掉整条产业链。

阿里的另一部分线下布局由蚂蚁金服来完成。“蚂蚁金服的聪明之处在于，它通过支付宝去进入线下的各种支付场景，不用支付人力，不用做任何实体服务，只需要在店内装一个刷卡的机器，边际成本几乎为零，它保持了一个很纯粹的互联网生意的状态。”一位O2O领域的投资人表示。目前，支付宝钱包占移动支付交易额总额的79.55%。

马云三年前提出的“平台、金融、数据”十年战略和三波上市计划，如果按今日布局，未来阿里也许迎来的不是三家上市公司，而是若干家上市公司。庞大的阿里帝国越来越依靠投资扩张版图。

9月24日，阿里巴巴集团宣布启动“杭州+北京”双中心战略。阿里表示将以北京为大本营，推进在中国北方地区的战略执行和业务发展。在过去的十几年中，浙江和杭州政府为了挽留阿里巴巴付出诸多努力，阿里当年打败eBay的关键之一，就是杭州市政府决定对电子商务不征税。而今日阿里此举，意味着这家巨头开始进入到一个新的阶段——它需要的不再是税收和地产的优惠，而是与中央政府、国际市场深度接轨。在过去的一年中，马云随“习李”相继出访了韩国、瑞士等国，并多次代表中国互联网在全球发言。

在争夺线下的过程中，BAT各自拥有支付方式、营销平台、流量支持、B端C端运营能力等优势，因此在短期内它们增速明显。

阿里口碑成立一个月来共接入线下商户数20万，范驰表示，在8月底口碑的日交易笔数突破了100万单，而50天前其日交易笔数才3万；腾讯通过公众号和服务号接入线下商户，目前其公众号数量超过1000万；百度在Q2财报公布时则首次对外公布了其电商化交易额(GMV)数据，百度将去哪儿、百度外卖和百度糯米业务组合为O2O平台，三者共计交易额达405亿元人民币，较去年增长109%，成为成长最快的电子商务平台。

在互联网业界看来，这场战役比想象中要艰难许多，BAT都付出了比在PC时代和移动互联网时代更多的资金和资源投入，比如百度砸给糯米200亿元，新口碑网CEO范驰则称仅今年口碑的投入预计就将在百亿元。

BAT三家，百度和腾讯对线下的布局更偏重于生活服务领域，它们围绕着各自的核心优势布局，主题都是“连接”，只是心态、阶段不同而做法各异。而阿里的关键词则从“控局”回归到做商业社会基础设施的提供者。

开战

“因为有BAT的存在，整个市场变得非常的古怪。”到家美食会CEO孙浩说

2015年7月的一个正午，百度创始人、董事长李彦宏在午宴中与一位年轻的创业者相识，经过短暂的单独交谈之后，这名以决策谨慎而著称的企业家当场提出了入股要求。当晚，百度下了投资意向书，第二天，过桥款直接打到了对方的账户上。

e袋洗是这一轮O2O浪潮中的典型公司，他们上门帮用户取送衣物，然后送到合作的洗衣店进行清洗，在这里，清洗一件衣服只需要几块钱。事实上，这并不是百度对这家公司的第一次出价，在首轮竞价中，它输给了另一位巨头——腾讯。腾讯在e袋洗诞生的早期就投资了这家公司，他们希望在此轮融资中加注，并且联盟了腾讯系的其他成员——京东和58同城

“交易始于腾讯系公司的一次聚会，”来自京东的一位知情人士告诉《财经》记者，“Pony把刘强东和姚劲波叫到一起，把e袋洗推荐给了这两位CEO，并且说服他们参与进来。”

一位腾讯战略投资部门的人士称，他们更希望由腾讯系的成员来接盘自己所投资的公司，而不是转手送给百度和阿里巴巴。于是，腾讯、京东、58同城三家共同给出了一个报价，它们的出价比第一轮百度的要高，这直接打动了e袋洗。

事情很快发生了转折。京东到家副总裁邓天卓告诉《财经》记者，e袋洗希望京东和58可以承诺不做竞争业务。“我们没法同意，我们需要保持竞争的活力。”邓天卓说。

京东和58同城都是这一轮O2O竞争中的参与者，它们同样野心勃勃。前者上线了京东到家，后者推出58到家，它们都想成为本地生活服务的大入口。

e袋洗董事长张荣耀告诉《财经》记者，那段时间非常煎熬，他先是拒绝了阿里巴巴的入股需求，“因为阿里更想控股”。而接受京东和58投资的好处在于未来风险会变小。“但说到底，他们对我的定位不过是自己大平台中的一个垂直入口而已。”而今天的e袋洗并非只是一个垂直服务提供商，他们在实验共享经济，同样想成为入口。

关键时刻，李彦宏用一次午餐，比首轮高不少的价格以及极高的诚意直接扭转局面。最终，e袋洗放弃腾讯，转投百度。8月，这家成立两年的公司宣布完成1亿美元B轮融资，百度领投，估值5亿美元。

这一幕并不罕见——正如巨头们总是在线上狭路相逢一样，他们在线下也总是相遇。

“从去年初到今年中资本市场危机之前，巨头们急不可耐。”一位O2O领域的创业者告诉《财经》记者，去年他去见BAT中的一家，谈完临出门之前，对方说要考虑考虑。“出门走了200米，他们给我打了个电话，说‘回来吧，签约’。”

丁香园是中国最大的医生社区平台，他们最新的想法是在全国开设线下诊所。2014年丁香园拒绝百度，拿了腾讯7000万美元战略投资。一位知情人士称，错失丁香园后，百度在全国撒网寻找类似公司，“最后百度找到一家不知名的位于福建的医疗服务平台，被投公司看出对方的急迫，在签约前夜直接将价码抬高数倍”。当然，他们如愿了。

在过去数年中，BAT囤积了大量的现金，百度有120亿美元现金，阿里巴巴集团CEO张勇在公开信中说，他们拥有上千亿元的现金储备。当每个巨头都希望在各自体系内形成全方位的布局，这直接导致——原先一个垂直行业经过自由竞争只存活一到两家领头企业，而BAT的进入，令局面变成了三足鼎力，胶着时间更长，烧钱更多。

出行和外卖，因最早被资本视为O2O行业的入口，大量资本涌入，战火直接被BAT点燃。“导致整个市场的扭曲度非常高。”孙浩说。

滴滴、快的的例子证明了：其一，在某些领域，巨头在线上的垄断优势可转移为线下的垄断优势，通过入股来完成对线下的联手瓜分并非不可能；其二，这样被巨头推动而非自由竞争所建立的垄断更易被瓦解。

今年下半年，滴滴快的合并后共融资30亿美元。“最初融资额比这个数额低得多，但背后的投资者希望可以一次性将uber打跑。”一位接近滴滴快的融资案的投资方告诉《财经》记者。但直到现在，他们也未能如愿。

Uber联合创始人兼CEOTravisKalanick表示，今年是Uber在华发展的第二年，在Uber已经进入的中国城市，其市场份额已由最初的1%提升至目前的35%左右。百度战略副总裁金宇称，这说明滴滴快的并没有宽深护城河。不过，CNIT报告称：滴滴专车已占整体市场份额的82%，优步仅11%。战事尚处胶着状态。

即使在完成合并之后，阿里和腾讯的过招仍未停止。表面看来，腾讯青睐的管理团队接管了合并后的公司，但使用哪种支付系统以及各方为打车软件带来的流量可获得多少报酬仍是争议。“这些问题可能会在未来六个月凸显出来。”上述投资者称。

随着百度今年初对Uber的入股，滴滴快的背后的巨头们想尽快结束这场战役的梦想破灭了。一位知情人透露，滴滴目前一个月还要烧1亿多美元。

如果说在出行领域，巨头们还甘心待在幕后。而到了更高频、流量更大的外卖领域，它们已经坐不住了，它们将自己置身其中。

外卖市场中的几大主流玩家：饿了么、美团、百度糯米，再加上起步较晚的口碑网。饿了么的背后是腾讯，口碑和美团背后是阿里(尽管王兴曾多次声明，阿里对美团只是财务而非战略投资)。

“事实上，这场战争在去年底的时候几乎快要结束了。”美团外卖事业部总裁王慧文告诉《财经》记者。在美团与饿了么的战争中，如果让市场自由竞争，美团有充分的信心打赢。“饿了么在去年底的时候资金链几乎快断了。”他说。

美团没有料到的是，这场战斗也不过是BAT的棋局罢了。“最后腾讯跳出来说要支持饿了么把这场侧翼战斗继续打下去，对于腾讯而言，它不希望战争停止。”一位知情人士表示。2015年1月，饿了么宣布获得E轮3.5亿美元融资。

腾讯在关键时刻对饿了么的支持直接改变并延长了战局——今年9月，饿了么宣布完成6.3亿美元F轮融资，估值超30亿美元。而一路高歌的美团则适逢资本市场寒流，融资至今未落定。“战争远未结束，但对于饿了么而言，那条路只要走下去，就是囚徒困境。”上述人士称。

“因为有BAT的存在，整个市场变得非常的古怪。”到家美食会CEO孙浩说。“10亿美元真的不够花，在这个圈内，数字已经失去意义了。”58同城CEO姚劲波告诉《财经》记者，三年前，他们预估58到家三年亏损3亿元人民币，而现在，他们预计后年一年亏损额就将达到5亿美元。

O2O到店领域，阿里巴巴发力最晚。阿里曾并购O2O网站口碑网，今年将口碑网与淘点点合并，且划入蚂蚁金服旗下，阿里与蚂蚁金服各持50%股份。新口碑网CEO范驰说，他们希望用六个月的时间，在到店业务中做到行业第二，一年内做到第一。明年初，他们会推出到家业务，应该会与京东和58形成直接竞争。

范驰去年10月接手淘宝电影，一天仅卖出1万张票，美团猫眼电影所售票数是它的50倍。六个月之后，淘宝电影已位居行业第二，一天可以售出35万张票。“在价格主导的竞争中，先进入者是没有先发优势的。”他说，今年是口碑成立的第一年，他们可用的营销费用预计在几十亿元人民币左右。

范驰说，口碑也会推出外卖业务，目的之一是为了牵制其他竞争对手。“美团的钱是有限的，他在外卖多投一块钱，在到店业务就会少投一块钱，就这么简单。”阿里巴巴在2011年美团最困难的时候给了它5000万美元，而今日，这家公司将美团视为其前进道路上的敌人。

截至目前，战争只发生在那些BAT已经完成布局的领域中，而随着巨头在医疗、教育、影视等领域相继布局完成，曾经发生在出行、外卖领域的恶性竞争事件将重复出现。

“这将是中国互联网有史以来竞争最惨烈的时代。”姚劲波说。

多角关系

包括美团、58、饿了么在内的公司都在计划推出自己的支付工具和金融产品。当它们羽翼丰满，不再借助巨头的平台和工具时，BAT将更加难以掌控战局。

巨头的焦虑和贪婪、二线公司的野心以及荷尔蒙爆棚的行业新秀，组成了这一轮竞争中复杂的多角关系。

腾讯在本地生活服务领域的另一枚棋子大众点评，曾谋求与市场第三名百度糯米结盟，它们想联手攻击美团的根据地——二三线城市的团购业务。而就在一年前，大众点评还希望与美团合并，一位美团的高层人士告诉《财经》记者，大众点评创始人张涛给王兴发了一条短信，声明如果王兴接受合并他愿意把主导权让给美团。然而他始终没有收到回复——连一条短信也没有。

根据公开资料，阿里巴巴对美团持股10%左右，阿里曾多次提出控股美团，但遭到拒绝。在此之后，阿里将目标放在了大众点评身上。“彭蕾亲自出马约谈张涛。”一位大众点评的前高层人士称，阿里反复强调的一点是，“我们对美团只是财务投资，对你们才是战略投资”，并且承诺，会给予大众点评最好的资源投入。

阿里意识到了大众点评与大股东腾讯之间的裂缝。上述人士称，腾讯一直承诺大众点评可获得微信的一级入口，而如今这个入口给了京东。除此之外，腾讯副总裁郑志昊空降至大众点评任副总裁，据媒体报道，郑上任之后带来不少腾讯员工，同时，大众点评创始团队成员职权转移至郑。

“对于大众点评而言，最危险的事情不是来自美团，而是腾讯的全面接管。”上述前高层人士称。

从饿了么和大众点评的故事可看到，虽然现在还是第三方在前线比拼，但是巨头深入战局之心已非常急迫。创业公司的创始团队希望保证自己的控制力，但随着竞争加剧，融资难度增加，他们的股份必定会被大幅稀释。

巨头们希望可以加强对第三方公司的控制。百度糯米总经理曾良称，如果阿里和美团、腾讯和大众点评进一步加深合作，比如成为控股者，那么这场战斗将变成BAT的战斗。“三年之内，美团与口碑合并，战争结束。”阿里口碑的一位高层人士告诉《财经》记者。

上述高层人士认为，资本市场上的钱并不是无限的。而事实证明，美团在2015年7月启动的新一轮融资中遇到困难，这让美团和大众点评走到了一起。

这些野心勃勃的创业公司并不甘心充当炮灰，他们是这场战役中的变量，他们宁愿与曾经的竞争对手合并，也不愿意轻易向巨头低头。

2015年10月8日，大众点评网[微博]与美团网联合发布声明，宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。《财经》记者获悉，两家公司将按照6∶4(美团为6、点评为4)的股权比例合并，但其中管理层所持有的股份比例是按照5∶5来兑换。目前，腾讯对大众点评持股20%，为单一最大股东，阿里巴巴对美团持股约10%，根据新的股权协议，腾讯对新公司的持股将降至8%甚至更低，阿里巴巴持股也将降至6%以下，两者对新公司的控制力将进一步削弱。

“大众点评的上一轮估值要远低于美团，所以在这次合并中，张涛(大众点评CEO)是最大的赢家。对于两家公司而言，它们不再是巨头之间相互制衡的工具。”一位投资人告诉《财经》记者。

上述投资人称，美团和大众点评合并后将启动新一轮融资，估值至少在170亿美元。这家新巨头的诞生将给现有格局带来深远变化：第一，其将占据全国80%以上的团购市场份额，直接给百度糯米以冲击；第二，新公司将直接成为饿了么的股东，目前美团近一半的成本来自外卖业务，新公司和饿了么的恶性竞争有望缓解；第三，关键业务止损之后，美团可以腾出更多资源输血给酒店和电影票业务，以对抗携程艺龙和去哪儿、淘宝电影。

“合并之后，百度糯米基本上无翻身可能。”一位大众点评的高层人士告诉《财经》记者。

“腾讯是58最大的股东，但我们和百度、阿里都有关系。哪个弹药的性价比好，就去哪里买弹药。说到底，战争的主体是我们，不是他们。”58到家CEO陈小华说，“在整件事情中，我们只对自己的成功负责，不会对任何其他人负责。”

陈小华称，这两年崛起的公司并不像PC时代那么依赖和恐惧BAT。他打了个比方：目前Uber70%的网上支付来源支付宝，如果Uber禁用支付宝改推其他支付工具，用户是会放弃支付宝还是放弃Uber？“肯定是前者。”他说。

目前，包括美团、58、饿了么在内的公司都在计划推出自己的支付工具和金融产品。当它们羽翼丰满，不再借助巨头的平台和工具时，BAT将更加难以掌控战局。

控制与反控制

BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业

很长时间以来，多数互联网大公司都采用以产品和业务为导向的事业群管理架构，这让它们在过去几年收获颇丰。比如2013年阿里七大事业群调整为25个事业部细化产品与服务。

以产品为导向的公司架构正在失去效率，因为互联网对传统服务业的彻底改造意味着用户需求和服务才是决策公司架构的准绳。

百度今年1月进行了一次大的架构调整，将原有业务群组重新整合为三大事业群组——搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组。三者的任务分别是守制、开疆、创新业务的研发。

阿里的管控模式则从公司化运作升级到集团化运作，阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里健康分别拆分并独立为阿里的控股子公司。

腾讯近几年公司架构最大的变动是去年5月微信事业群的成立以及腾讯撤销了腾讯电商控股公司，实物电商打包给京东，而其中的O2O业务全部并入微信事业群。

百度组成了一个目的性和进攻性明确的架构，但“三分天下”的架构会强化公司内新老力量的势力划分，在这种情况下，李彦宏就成了唯一的准绳。“什么事情都要李彦宏决定，这是百度最大的问题。”一位百度的前高层人士告诉《财经》记者。

阿里将淘系内的相关业务和收购来的业务打包成为独立公司，这是一个明智的选择，它有些类似于新谷歌Alphabet的架构。这可以让有前景的业务获得更好更快的发展。但弊端在于容易形成诸侯割据的局面。

腾讯的挑战在于，其将O2O和微信支付全部打包进微信事业群，微信承载了太多的使命，这直接影响了微信的节奏。而直到现在，O2O还没有成为微信的核心业务。

微信在O2O时代的引导能力正被打上问号。在移动互联网时代，巨头不掌握移动入口，它的开放平台战略则无法实施。而在线下＋线上的时代，即使掌握了入口，它们也无法掌控线下。

姚劲波告诉《财经》记者，过去BAT掌握着流量分发，它们负责制定规则。而在O2O领域，定单多少取决于线下的供给能力，而并不取决于出口和入口。所以，掌握线下的人掌握主动权。

“微信对于58同城更有意义，因为作为信息分类网站，58同城不需要考虑线下供给，只要有流量就有价值。”而对于58到家，比如其中的上门洗车服务，陈小华说，“下一场雨都比BAT给我们的作用大。”

“流量的时代已经过去了。”e袋洗董事长张荣耀说，O2O公司管理者们更应该做用户满意度的闭环，而非沉浸于做生意的闭环。

今年9月，谷歌重组一家名为Alphabet的企业集团，其更清晰地将旗下盈利丰厚的搜索广告业务与其疾病治疗、机器人和无人驾驶汽车开发等新兴业务分离开来。他们并没有围绕核心优势“搜索”去布局，而是围绕“技术”这一基因去布局，这值得中国公司学习。而百度正在走向其相反的路径。

BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业。

阿里53亿港元入股银泰商业一年后，除了在部分城市的银泰实现用支付宝付款外，当初所宣称的愿景多数未实现。今年6月银泰董事长沈国军离任，早期O2O团队也基本全部解散；成立两年多的菜鸟物流今日仍处在买地、建仓库、与政府谈判的阶段，当时合作的“三通一达”同床异梦，各自陆续启动了“电商仓配一体化”的发展战略，在全国各地租用和购买仓储资源。

2014年，阿里溢价100%收购文化中国，这是一笔价值62.4亿港元的并购案，完成收购近半年后，公司发布公告称，新任管理层发现财务上存在未充分计提的减值准备，并因此停牌四个月。

在外界看来，这件收购案更多实现的是财务价值而非收购整合所带来的产业链价值——阿里影业完成融资后，剥离出报表，并大幅推高阿里巴巴集团持有阿里影业股权的估值，因此带来高达247.34亿元人民币的处理收益计入。

除了布局线下、精打细算财务收益之外，BAT亦试图寻找技术的未来。

百度计划在硅谷投资3亿美元成立新的研发中心，该项目将聘用约200名员工。阿里巴巴则在今年联合富士康向日本软银旗下一家机器人公司注资145亿日元，在此之前，阿里还宣布将联手中科院研发可以改变世界的量子计算器计划。腾讯在人工智能方面几乎没有投入，但他们在2014年投资了一家位于硅谷的专注于用机器模拟人脑的人工智能技术公司。

但直到现在，除了百度今年8月发布了一款为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理“度秘”之外，这些投资还没有看到实质的进展和可被推广的成果。

一位创业者表示，BAT更应该做的是将自己的核心能力和工具变成各个领域的基础设施，而不是想着直接去抢垂直领域的份额。“这注定会失败。”

BAT们不想失去任何机会，无论未来还是当下，但现在是它们重新审视现实的时候了。

本文将刊发于2015年10月12日出版的《财经》杂志